編者按： “看準了就抓緊干，能多干就多干一些，努力以自身工作的確定性應對形勢變化的不確定性。”
過去的一年，湖南省委新領導班子按照中央要求，深化“走找想促”，踏遍市州、廠家、園區、高校，與湘商面對面，與企業家心交心，聚焦高質量發展，謀慮實干之策。2024年開年前夕召開的省委全會，號召全省上下牢牢把握新時代的硬道理，聚焦經濟建設這一中心工作。
為展現湖南奮進中的思考，共同書寫新時代的答卷，紅網新媒體集團聯手新湘評論雜志社，推出大型政論融媒體報道《上策湖南》。
本組報道共五篇，今天推出首篇“上進篇”，聚焦的樣本是國企湖南鋼鐵——很多人喊賺錢難、外貿難、“走出去更難”，湖南鋼鐵卻連續幾年逆勢而上，且看他們如何回答“增長從哪里來”這一命題。
紅網時刻新聞記者 陳雪驊 長沙報道
即便放在全球范圍看，湖南鋼鐵也稱得上難得一見的“上進生”。
這家地處內陸，從海外運一船鐵礦石回來，要比許多兄弟省份企業多走十天半月的鋼企，2023年以2360億元營收、同比增長7.2%的業績再次殺入世界500強。
在國內500多家鋼企中，湖南鋼鐵集團最近的年產能，與業界“冠軍”寶武鋼鐵集團年產超過1億噸的體量比，相差了好幾倍。
過去一年，它的營收遠低于寶武的“1.16萬億元”，與河鋼、鞍鋼、首鋼等也差一大截。
但從利潤看，湖南鋼鐵卻連續幾年排在全國前三，如2022年實現利潤總額150.3億元，其6.8%的銷售利潤率，比業界巨頭高出4.1個百分點，且高出全行業6.4個百分點。
▲湖南鋼鐵集團湘鋼廠區一角。
沒有交通優勢，沒有資源優勢，也沒有體量優勢，在行業整體下行之際，偏偏是湖南鋼鐵，連續實現了較高收益。
它究竟憑什么取得如此驕人業績？它是如何用好改革創新這把“萬能鑰匙”的？
在很多人喊增長難、賺錢難、“走出去更難”的當下，湖南鋼鐵的攻守之道，值得作為范本好好琢磨和剖析。
增長從哪里來
這種迷茫在于，企業的增長，過去可以依靠市場和政策的因素來推動，但是現在，情況不一樣了……
2024年1月14日，湖南省委書記沈曉明會見了開年后的第一位外商，這位客人是全球第二大鋼鐵巨頭安塞樂米塔爾集團的執行副總裁布拉德·戴維。
會見中，沈曉明就“全球研發中心城市建設”向布拉德發出邀請，并表示湖南將持續優化營商環境，為外資企業在湘發展提供一流服務保障。布拉德則給出了“致力于把華菱安賽樂米塔爾汽車板公司打造成為中外合資企業的典范。希望在更高層次、更寬領域深化合作”的積極回應。
安賽樂米塔爾在全球鋼企排名僅次于中國寶武，曾在多個國家收購兼并鋼企，華菱安賽樂米塔爾汽車板公司是14年前華菱鋼鐵與其在湖南合作創辦的公司，主要生產汽車板。
汽車板，特別是高端汽車用鋼，正是湖南鋼鐵集團的優勢拳頭產品之一。近3年來，華菱安賽樂米塔爾汽車板公司效益年均增幅達到124%。目前雙方正在探討更多領域的合作。
增長從哪里來？這個問題，是很多企業在思考的核心命題，尤其在三年疫情過后。
因為經歷的不確定性太多，在面對未來和行業競爭時便多了一些迷茫。
這種迷茫在于，過去企業的增長，可以依靠市場和政策的因素來推動。加上全球一體化產業環境，以及國民普遍的干事創業致富訴求及動力，這些都是利好要素。
但是現在不一樣了。經歷三年疫情，包括線上線下在內的經濟盈利模式都在改變，數字化轉型的挑戰，以及多變的國際局勢，導致增長的路徑和方式也在發生深刻變化。
▲圖為衡鋼生產場景。
那么，湖南鋼鐵近年來業績連續增長的支點，主要體現在哪些方面？我們不妨從其發展的幾個節點去尋找答案——
與國內許多鋼企一樣，創建于1958年的湖南鋼鐵（湘鋼、漣鋼、衡鋼都創立于1958年），經歷了創業期、市場拓展期、改革創新期等不同發展階段。
從第一根鋼絲繩、第一爐鋼水，到線材產量占全國十分之一，再到鋼產量突破100萬噸，湖南鋼鐵經歷了“鋼鐵和糧食同等重要”的特殊年代，見證了改革開放之初的市場萌動。
在20多年的埋頭苦干中，湖南鋼鐵與鞍鋼、首鋼、寶鋼一起，共同撐起了國家工業建設的脊梁。
1997年，湖南合并“同類項”——湘鋼、漣鋼、衡鋼“三合一”成立華菱鋼鐵集團，這個重組早于國內第一鋼企寶武鋼鐵“聯姻”近20年，更早于20多年后在“國企改革三年行動”中密集重組的湖南大批省屬國企。
兩年后，華菱集團鋼鐵資產實現部分上市，融資10.6億元，其資產規模、鋼鐵產量、營業收入等多個指標迅速看漲。到2001年，華菱集團躋身全國十大鋼鐵企業之列。
從以上兩個時期可以看出，湖南鋼鐵的增長模式，主要靠國家意志、行業政策、市場推動、產能提升、上市重組等，這也是全國絕大多數鋼企走過的路。
到2012年，受行業影響，國內鋼企效益大幅下降，虧損企業大量增加。彼時的華菱鋼鐵也被卷入下行風潮，3年后，它迎來了有史以來最大的一場危機……
讓聽得見炮聲的人指揮
在所有人都認定必須從外部輸入大量資源或資金才能“重生”時，它居然通過自身的“刮骨療毒”，奇跡般扭虧為盈……
某種程度上，拓展市場也意味著風險增加。許多企業在關注如何更多更快地增長時，往往容易忽略潛在的風險。
時間來到2015年。其時國內低端產品滯銷和債務負擔，成為鋼鐵行業的普遍問題。
這一年，華菱鋼鐵虧損30億元，一年后仍虧損10.5億元，成為24家A股鋼鐵上市公司的“虧損大戶”。
彼時的華菱鋼鐵瀕臨崩潰，隨時有退市風險。
在權衡多種解決方案后，“鋼鐵換金融”的保殼計劃被推了出來。
所謂鋼鐵換金融，即上市公司華菱鋼鐵籌劃將旗下的全部鋼鐵資產與負債置出，轉而注入省內另一家國企約123億元的金融資產與13億元的節能發電資產等“優質”資產。
但種種原因，上述“鋼鐵換金融”的重組計劃，最終沒有實施。
而自救的努力仍在繼續。2017年，華菱鋼鐵將供電供水物管“三供一業”負擔全部移交給地方，公司自發電與外購電比例從以前的2:8變為8:2，每年降低成本約15億元。
受益于此前湘江水利綜合樞紐建成，華菱鋼鐵的大宗物料運輸從以前20%水運，到2017年幾乎實現100%水運，這一項每年又可節約8億到10億元。
華菱鋼鐵決心“回歸”主業的另一個舉措，是將生產經營項目化。高峰時期，華菱一個子公司內就有3000多個項目同時在運行。
“企業的所有項目去中心、去層級、去邊界，扁平化、網絡化，讓一線員工來調動資源，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火。”時任華菱鋼鐵集團負責人說。
這一系列舉措實施后，到2017年8月，多年嚴重虧損的華菱鋼鐵，竟盈利10億元。到了2019年上半年，公司實現利潤總額46.11億元，排名全國鋼鐵業第5。
▲嚴格把控質量是鋼鐵制造的重中之重。圖為衡鋼廠區。
如果沒有之前的放棄重組，湖南極有可能失去這家日后成為世界500強的鋼鐵企業。
從虧損到期待重組，從放棄重組到扭虧為盈的故事，是湖南鋼鐵成長史中極其重要、濃墨重彩的一頁，堪稱教科書級的經典案例。
它的“教科書”意義在于，當企業面臨重大危機時，在幾乎所有人都認定必須從外部輸入大量資源或資金才能“重生”時，它居然通過自身的“刮骨療毒”，去包袱、降成本，堅守主業“不拋棄、不放棄”，最終奇跡般扭虧為盈。
所謂“上”者上進、“?”者知?、“正”者守正。上進、知?、守正，代表著起點、拐點和?點，起點要?、拐點要慎、?點要牢，三者互為砥柱，互為護佑，環環相扣，攻守有道，方能進退自如。
這場危機也告訴我們：企業不能依賴于單純追求規模的方式發展，而要適時轉變經營方式，在新的歷史條件下謀求新的增長方式。
湖南鋼鐵在生死關頭不被“捷徑”和眼前利益所惑，果斷回歸主業，是對“知止、守正”的最好詮釋。
制度“細到毛發”
在湘鋼五米板廠軋鋼車間黨建室的考核指標表上，從廠長到員工，都有對應的內容，達標或沒完成，皆有相應計分予以獎懲……
這幾年，“高質量發展”是一個熱詞。
縱觀鋼鐵行業，謀求高質量發展，實際上還是在強調經營方式的轉變，通過“創造價值”“韌性成長”“與社會進步共生”等，從根本上尋求增長的動力。
在1958年湖南鋼鐵剛創建時，曾出現名噪一時的“倒著建”現象。
“七一勛章”獲得者、湘鋼焊接顧問艾愛國回憶，所謂“倒著建”，即先建能夠直接出產品的后道工序，也就是金屬制品廠和線材廠，再建煉鐵和煉鋼工序，以此加快投產。
在那個技術有限、視野有限的年代，湖南鋼鐵的建設者們打破常規，堪稱世界鋼鐵建設史上的奇跡。
如今，這種拼搏進取、實事求是的干事創業個性，得到了傳承和發揚。
▲湖南鋼鐵初創時，職工靠肩挑手扛建起了廠房。（資料圖片）
一方面，湖南鋼鐵集團堅持面向市場深化改革，分類定位、明確目標，聚焦主責、深耕主業；另一方面，持續深化供給側結構性改革，推進降本節支、管理創效；同時，堅持創新驅動發展，健全強化有利于企業成為科技創新主體的體制機制，加大研發投入和科技成果轉化。
成效，是肉眼可見的。
2023年，湖南鋼鐵集團的鋼鐵主業勞動生產率達到1680噸/人·年。環顧國內，多數鋼企這一指標在1200-1600噸/人·年之間，甚至更低。
為了提高人均產鋼量，湖南鋼鐵集團很早就進行三項制度（勞動、人事、分配）改革，后來又成立研究院，不斷提高數字化、智能化水平。
為了推出高質量產品，湖南鋼鐵出臺了許多“細到毛發”的獎懲制度。如廠部規定：發現安全、環保、質量、設備重大隱患，對大幅度降低成本有重要建議的，視貢獻程度獎勵200—10000元；生產班組煉鋼產量破日產紀錄，獎勵2萬元，軋鋼產量破月紀錄，獎勵5萬元。廢鋼車在運輸過程中，廢料從車廂掉落，因“影響通行安全”追責2000元，甚至地上發現掉落一個煙頭，罰款200元……
在湘鋼五米板廠軋鋼車間黨建室的考核指標表上，從廠長到員工，都有對應的生產“承諾宣言”和“承諾指標”以及“世界行業先進水平”對照數值，達標或沒完成，皆有相應計分予以獎懲。
湘鋼五米寬厚板廠機關黨支部書記吳俊平向記者提到一個“修復裂紋”的故事——
2023年7月，軋鋼車間機械點檢員陳龍，在日常巡檢中發現了精軋機牌坊上面的一條微小細線，疑似裂紋。
雖是疑似，但陳龍還是按制度上報了廠部。
后來，經過探傷檢查，確認了確實有裂紋。在艾愛國和公司首席焊接技師歐勇的介入下，經過7天努力，得以修復。
“誰也沒想到這么小的一個裂紋，竟然藏著這么大的風險。”吳俊平說，如果當時沒有及時修復，致使五米板軋鋼生產線精軋機斷裂，可能會造成停產至少6個月的重大事故。
為此，廠部獎勵了點檢員個人1萬元，以表彰其細致認真。正是這種“細如毛發”的制度，催生了更多心細如發的員工。
效益還體現在對科研的重視上。數據顯示，湖南鋼鐵去年前三季度研發投入46.61億元，占營業總收入的3.9%，共實現80個鋼種替代“進口”，新增專利授權100余項。
企業高質量發展，除了提高勞動生產率，還必須通過產品來說話。
湖南鋼鐵的高附加值產品占比很高，噸鋼價格顯著高于普通鋼鐵產品。
▲湘鋼五米板廠軋鋼生產線。
以2023年上半年為例，湖南鋼鐵的高技術含量、高附加值、能滿足客戶個性化需求的品種鋼銷量占比達62%。
再以噸鋼毛利為例，2022年華菱鋼鐵單噸毛利為628元，顯著高于寶鋼股份（404元）、首鋼股份（282元）、新鋼股份（282元）等眾多鋼企。
在多年行業競爭中，湖南鋼鐵已形成“婁底板、湘潭線、衡陽管 ”的專業化分工布局和品牌效應，不僅是我國主要的造船板生產企業、無縫鋼管生產企業，還是高端汽車板生產核心企業之一，硅鋼也不斷加快投產。
通過差異化競爭，打造高端附加值產品，讓下游買家都能感覺到湖南鋼鐵在“持續創造不一樣的價值”。這也是其產品暢銷海內外的重要原因。
2023年，湘鋼、漣鋼、衡鋼的高端產品出口銷量都取得了增長，其中漣鋼重點產品出口銷量增長113.8%。
漣鋼銷售部鋼材出口室主任邱露向記者講述了一個與阿聯酋某客戶合作的故事。
“這家客戶此前使用的熱處理板，一直都出自歐洲某鋼鐵頭部企業，相比之下，漣鋼也有對應產品足以滿足其需求，且性價比更高。”邱露說，為了能促成合作，鋼材出口室主動為客戶送去測試樣品。
然而，樣品在檢測過程中卻“卡殼”了。由于歐盟檢驗標準與國內略有差異，產品表面質量出現了波動。
得到消息，邱露和同事們心里都咯噔了一下。
“焦慮歸焦慮，關鍵還是要達成目的。”邱露說，在精準識別需求后，鋼材出口室迅速與漣鋼技術力量聯動配合，全力解決鋼板在檢測過程中出現的問題。
最終，客戶的顧慮被消除，達成合作。如今，這家客戶單月訂單增至1350噸。
在拓展海外市場時，湖南鋼鐵的另一個重要舉措，是緊跟國家重大戰略實施，如借力“一帶一路”建設機遇，持續搶占國際鋼鐵消費市場。
迄今，湖南鋼鐵的產品已廣泛應用于全球150余家世界500強企業。
湖南鋼鐵以高端產品持續拓展海外市場的努力，其實給新形勢下企業如何突圍、如何升級，提供了“高質量發展”的樣本特征——創造價值，韌性成長（抵御風險），長期主義（不斷創新），與社會進步共生（產品與社會、生活相融合）。
這也是新時代背景下，多數企業謀求增長難以繞開的改革命題和發展路徑。
如湖南另一家老牌國企湘電集團，近年來就圍繞國家“雙碳”戰略進行高質量發展，先后研制出超高效電機、飛輪儲能系統、高速電機等一系列國內首臺套“雙碳”產品。
省政協委員、湘電集團黨委書記、董事長周健君表示，只有持續加強技術創新，不斷推動“綠色”產品迭代升級和推廣應用，與時代、與社會進步同頻共振，方能在推動綠色低碳高質量發展方面起到良好的示范引領作用。
不被別人卡脖子
重組，是為了整合資源應對未來行業競爭的沖擊；收購，是為了在今天儲備好鐵礦石，不在明天被別人卡脖子……
湖南鋼鐵除了向海外輸出優勢產品，其在國際上的能源爭奪保障戰，同樣打得精彩。
先是和世界鋼鐵巨頭米塔爾鋼鐵公司合作，緊接著又收購了澳大利亞FMG公司17.34%的股權。
這些帶有前瞻性的舉措，既在高端領域引入了國際上最先進的技術、設備及管理模式，也保障了鐵礦石的穩定供應，還為母公司帶來了分紅收益。
特別是2009年跨國收購FMG公司股權，可以說直接牽住了原料供應鏈的“牛鼻子”。
鐵礦石是生產鋼鐵最主要的原材料，我國鐵礦石大部分依賴進口。海關總署數據顯示，中國鐵礦石進口數量在2020年達到峰值，為11.7億噸。僅在2022年，國際四大鐵礦石巨頭必和必拓、力拓、淡水河谷、FMG就在中國市場賺走了6000億元人民幣。
上海證券分析師王宇評價說，在部分國家對中國“走出去”找資源進行圍堵的背景下，當時處于內陸省份、在中國鋼鐵業只算二線主力的華菱鋼鐵，“能有這種產業眼光和國際談判能力，實屬不易”。
從近年國企改革的重點看，“建立現代企業制度、完善公司化治理”一直是主旋律。湖南鋼鐵的重組戰、海外收購戰，都是在基于應對市場變化的基礎上，所做出的進取之舉——重組，是為了整合資源應對未來行業競爭的沖擊；收購，是為了在今天儲備好鐵礦石，不在明天被別人卡脖子。
所以，我們講國企要發展，就一定要投身市場經濟大潮，一定要去行政化，推行現代企業治理制度，回歸市場主體“本色”。這個被無數事例證明的規律性認知，不僅適合湖南鋼鐵，也適合絕大多數國有企業——
如湖南的“雪天鹽業”打破市場壁壘，兼并江西九二鹽業和重慶湘渝鹽化；如“辰州礦業”早在2000年就進行改制，處理了許多歷史遺留問題，甚至一次裁減中層管理干部37人，分流30%的機關管理人員……
▲國企要去行政化，推行現代企業治理制度。圖為湘渝鹽化。
這樣的事例不勝枚舉，無一不是勇于改革創新，敢于謀求新的增長方式。
這幾年，在國際風云變幻的大背景下，在高質量發展要求下，在產業升級需求的驅動下，中國企業“走出去”有了新的動向和特征。
比如強化企業海內外合法合規經營，比如全面促進國內國際產業鏈深度融合，比如從注重傳統自然資源獲取向側重新興產業轉變，比如從依賴于單純追求規模效益向高端化細分市場拓展等。
這也從側面回答了前述“增長從哪里來”之問。
新時代背景下，企業增長的路徑和方式，確實都在發生變化，包括湖南鋼鐵在內的制造業企業拓展海外市場，更需要適應新形勢要求，找到自己的增長點。
享受危機
在肯定拼搏進取的時候，在殫精竭慮謀劃利潤增長時，不妨讓“享受危機”成為一種平常心……
在湖南鋼鐵集團，“以奮斗者為本”的企業價值觀每每在重要場合被提及。
記者注意到，在常年征戰中，湖南鋼鐵養成了深深的“危機意識”——走出去，要與世界業界大佬廝殺，得與國際鐵礦巨頭周旋；回過頭，國內同行、資本等 虎視眈眈，市場競爭同樣激烈。
這種前有狼后有虎的格局，深深影響著湖南鋼鐵的每一步決策。
而從市場競爭角度而言，湖南鋼鐵為何能逆勢增長的具體答案，似乎已呼之欲出，那就是——
堅守主業；緊跟國家重大戰略布局；以差異化高端產品占據主要市場；重視研發創新；推行極致降本增效。
當然，市場因素之外，湖南鋼鐵能夠脫穎而出，還有一個重要的原因，那就是湖南歷屆主政者的高度重視和接力支持。
在多個重要歷史節點，歷屆湖南省委省政府都對這家鋼企表現出最大的“耐心”，總是千方百計幫助尋求更好的戰略與方法。
▲廠區琳瑯滿目的產品。
比起兄弟省份，如河北的鋼企多達百余家，江蘇50余家，湖北10多家，而湖南真正稱得上鋼鐵制造企業的，實際上只有一家。對于這根“獨苗”，湖南自然是愛護有加。
2023年12月4日，省委書記沈曉明到湘潭調研時，專門去了湘鋼，指出要深化改革創新，加快產品技術升級和綠色低碳轉型，不斷提升企業生產經營效益。
湖南鋼鐵也以企業的方式，給關愛者以最質樸的回答。
2022年，這家鋼企實現利潤總額150.2億元，為湖南貢獻了78億元稅收。而當年全國所有重點鋼鐵企業的利潤總額才982億元。
2024年1月18日，在全省國資國企會議上，全國人大代表、湖南鋼鐵集團黨委書記、董事長李建宇透露，剛剛過去的一年，集團新開發高強車輪鋼等180多個新品種，新增30鋼種替代進口，全年立足高端化推進技改提質，并推動低碳減排，實施300多個超低排放改造項目。
從湖南鋼鐵逆風前行的背后，或許還可以讀出更多意味來。
《道德經》中講：“知足不辱，知止不殆，可以長久。”意謂做事要明白應達到的境界才能志向堅定，志向堅定才能夠鎮靜不躁，鎮靜不躁才能使內心安定，心安理得才能夠思慮周詳，思慮周詳才能夠處事合宜。
在“雙碳”戰略持續落地的今天，包括鋼企在內的中國企業，或許更需要多一點“知止”這樣的哲學思維。
國家領導人早就提出要以戰略性的平常心態來看待問題。近年來，雖然國內經濟發展速度有所放緩，但天更藍、山更青了，也給了我們靜下來思考“如何更高質量發展”的機會。
所以，在肯定拼搏進取的時候，在殫精竭慮謀劃利潤增長時，在國內鋼鐵行業都意識到降產能是大勢所趨時，我們也不妨多一點平常心。
湖南鋼鐵的員工這些年來談到市場競爭時，一直喜歡用“享受危機”來形容自身感受——
當“享受危機”成為一種常態，自然也就有了看似平常、實則奇崛的力量。
（陳雪驊）
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